企業永續策略 x 設計思考工作坊（下）
我分享如何用設計思考擬定企業永續策略的具體方法論：從辨識設計思考的適用情境與限制、定義設計挑戰、研究標竿案例，到實際舉辦工作坊，逐步引導企業以利害關係人為本發展策略藍圖。設計思考是好工具，但唯有用對場景，才能真正創造價值。
這一篇，我分享企業結合「設計思考」跟「企業永續策略」，的具體方法論。
雖然是下集，但你不需要看過上集跟中集才能看得懂這篇，我會在最後附上前兩集的連結，有興趣再點進去看就好！
廢話少說，我們直接進入方法論內容：
步驟一：認識設計思考的能與不能
在開始前，關鍵問題是：
為什麼想拿設計思考，來做企業永續策略？想要解決什麼問題？
什麼情境，適合拿設計思考做企業永續策略？
大原則：企業真的在意自身「利害關係人」，以利害關係人的需求／痛點作為出發點，作為擬定永續策略的依據之一。
在我的經驗中，企業在面臨永續議題且碰到下列痛點／需求時，最適合拿「設計思考」來幹大事：
- 優化既有的業務流程
- 優化企業日常跟「人」有關的作為＆流程
- 以利害關係人為本，提出解決問題的永續方案、策略
設計思考能處理的情境太多了，這一次只縮限在「怎麼用設計思考來做企業永續策略」、「產出企業永續策略藍圖」本身，也就是第三點。
設計思考不能做到什麼
談到企業永續策略，設計思考也有很多事情做不到，像是
- 有「標準答案」：像是環境面的專業，比如製程減碳、如何做溫盤、如何算碳足跡⋯⋯屬於會做跟不會做的二分法。但有經驗的前輩可能會說：但有些領域，不是也說設計思考可以拿來解決問題嗎？像是台灣設計研究院：開始循環設計的第一步：運用循環設計策略與指引工具，概念上就是設計思考、系統思考，結合循環經濟。這一塊就超出我的專業了，但可以理解成設計思考在循環設計中套用了人本的精神，屬於更進階的實務操作！
- 「太多人」在裡面：設計思考，基本上一次只處理一種 TA，換言之，我們不會做一次設計思考的流程，就幻想可以產出一個全方位通用所有利害關係人的策略／方案，一次只解決特定的利害關係人的痛點／問題，會是設計思考有效的重點。
很多人對設計思考的認識，往往不脫離「創新精神」、「動手實作」、「以人為本」，覺得：這好酷！想帶回我的部門／工作場域試試看，讓我們部門多點活力。
這是一個很棒的出發點，但回歸現實：導入一個方法論，目的多半是解決人的問題，或是優化既有流程的效率。如果脫離這兩者，有可能就會卡住。
步驟二：把專案範圍「框住」：設計挑戰
框住問題，同時也是框住範疇
在設計思考中，我們會使用「設計挑戰」，以「問題」作為描述策略主題。
除了讓問題意識更明確，也同時「框住」我們要解決的問題邊界，框住問題邊界，能夠讓議題本身更聚焦、更能夠在有限的資源內被好好處理、解決。
但是企業利害關係人的永續策略，怎麼框住？
我的經驗：沒有要全部框住，沒有要 E、S、G 三大面向全都擬訂策略，因為有標準答案的問題，不需要設計思考介入，就跟前面提到的一樣，除非解決的過程牽涉到複雜的「人」的問題。以「員工」這個利害關係人來舉例，提出一個設計挑戰，可能長得像什麼樣子：
- 我們（人資處）如何讓員工對公司的福利更有感？
- 我們（人資處）如何設計更友善的無障礙環境，支持公司內部的身障員工？
- 如何（人資處）讓提升員工對公司的滿意度？
這些問題本身，就是「設計挑戰」，但你可能會想說，提出問題就好了嗎？這些問題本身都不需要被設計過嗎？
當然要經過設計！
什麼是一個「好的」的設計挑戰？
1. 設計挑戰本身就是「公司在意、正在努力的永續價值」
直接拿很不錯的案例來舉例：5% Design Action，與花蓮的門諾醫院合作
這個案例的設計挑戰是：針對弱勢族群的設計關懷角度，尋求創新突破點，與醫院成員共創以顧客為中心的友善醫院設計。弱勢族群，包含「輪椅族」、「視障族」、「原住民高齡者」、「新住民」、「帶有兩歲以下小孩且推娃娃車之顧客」、「帶兩個以上 2 至 4 歲小孩之顧客」。
門諾醫院跟設計顧問公司合作，與利害關係人（門諾醫院醫事人員、上述的目標族群）一起，討論、創造友善醫療的更多可能與方案。這是「友善醫療」作為永續策略的內涵，也是設計思考可以跟企業一起創造角色的地方。
雖然醫院不是公司，但同樣適用於「以人為本」的永續策略設計，「友善醫療」作為一個以利害關係人（這個案例中是來看病的人）作為出發點的議題，5% 很棒地利用設計思考這項工具，幫門諾醫院找到更創新、且貼近利害關係人的策略方向、提案角度。
2. 設計挑戰的範圍剛好
問題範圍剛好，反過來，就是兩種「不剛好的情境」：
- 問題太大，包山包海。乍看之下很有意義，但實際上牽涉到的利害關係人、資源需求過於龐大，難以行動，像是：
- 我們如何讓員工更支持公司的環保行動？
- 如何在公司內部也建立綠色文化？
- 問題太小，問題直接是一種解方，沒有創新、以人為本的元素在裡面。甚至，這個解方本身就是另外一個專業，像是：
- 「如何設計一套每月額外發放 500 元綠色交通補助的方案？」
- 「如何設計一個新款的無障礙扶手？」
- 「如何調整年度加薪比例以提升員工滿意度？」
- 剛剛好的設計挑戰，能讓人一眼就感覺有解決的潛力、價值，而且範疇剛剛好，像是：
- 「如何設計部門內的互動分享機制，讓員工分享他們生活中的綠色行動、對於部門綠色業務的心得？」
- 「如何設計靈活的工作模式，讓員工在不影響主要工作的情況下參與公司公益社區服務？」
上面這兩個設計挑戰，背後都反映了當今職場的特定價值觀：
- 員工具有主體性，員工適應企業既定文化的同時，員工也有能力反過來塑造企業永續文化
- 鼓勵員工參與公益活動，賦能員工發揮個人影響力，進一步讓這些行動提升社區居民對於企業的好感；員工在其中找到意義感的同時，也能部分轉化為對於公司的認同
如果企業剛好也吻合／想鼓勵這些價值，那透過讓這些題目變成一個個「設計挑戰」，就會是一個有趣的行動／策略發想的方式。
步驟三：研究「設計挑戰題目」
步驟二：提出設計挑戰、步驟三：研究設計挑戰題目，實務上會交錯進行，直到進到步驟四：辦設計思考工作坊。
意思是，顧問／內部策略擬定的人會研究「我們要解決最重要的問題是什麼」，提出幾個「設計挑戰」後，跟主管來回討論這個方向好不好，需不需要修正，不會一次定案，定案的依據是「這個題目是企業當前最重視、最急切需要解決的利害關係人議題」
研究標竿案例
在研究設計挑戰的題目，甚至訂定題目前後，都有一個共同的研究方向：標竿案例。
標竿案例是什麼意思？比如，一間企業想要成立基金會，想要做基金會的策略，包含基金會的組織架構、任務分工、董監事名單設計該怎麼做，一定會參考那些做得好的基金會，比如台積電／台達電／家樂福等等，把基金會經營到淋漓盡致的企業。
以基金會來說，在研究標竿案例之前，我也建議企業先設定「標準」，意思是我們想從標竿案例中萃取出哪些原則、知識、甚至智慧？這些跟該基金會的成功關係是什麼？
比如，我建議研究標竿案例當中的：
- 策略主軸：基金會的業務內容跟企業本業如何重疊？比如巨大集團成立的自行車新文化基金會，就成功結合母公司業務，將 Youbike 推廣到全國各地。
- 董監事名單設計：這句話簡單來說，就是資源串聯。仔細看每位董監事的背景，連結該基金會的作為跟策略主軸，通常會在裡面發現一些蛛絲馬跡。比如一間基金會的某位董事是藝文表演背景，且剛好該基金會在該董事加入的當年／隔年，就辦了比以往更盛大的藝文活動，這中間就可以推測，該董事或多少有牽線相關資源進來。
步驟四：辦「設計思考」工作坊，提出策略與方案
設計思考工作坊的目的是
- 「幫助跨部門對同一個設計挑戰提出解方」
- 「以利害關係人為本，解決利害關係人碰到的問題，或提升體驗」
- 「創新地解決問題」
上面的元素缺一不可，缺少其中一個元素，本質上就很難稱為一個設計思考工作坊。
且走過步驟二、三，理論上企業會對於自己要解決的問題，有一定程度的認識，這時就可以透過設計跨部門參與的設計思考工作坊，找各部門長官一起長出「企業永續藍圖」，或是「解決該設計挑戰」的不同策略方案。
但，如何辦設計思考工作坊？如果你對這個主題很有興趣，可以回信跟我說，我會再跟你分享我主辦過近十場工作坊的經驗，在二十場工作坊當教練、行政的心得。或是，你也可以到幫助我很多的 Alpha Team 官網 ，下載他們的設計思考教練 ToolKit。我相信會很有幫助。
結論
設計思考結合企業永續策略，不是單純為了跟外界說「我們使用設計思考來做永續策略！很用心」，而是要以利害關係人的需求導向、解決真實問題。事實上，談到企業永續策略，我現在腦海中就浮現三種以上這個詞彙的畫面，且不是每個畫面都能用設計思考來解決，因此要使用設計思考做永續策略，實務上很 Case By Case 。
從認識設計思考能做什麼跟不能做什麼、框住範疇（設計挑戰），再到標竿研究和工作坊的實作，每一步都是讓利害關係人的需求得以被聽見、被解決。同時，也還是要提醒大家一個最重要的心態：設計思考固然聽起來很厲害，但工具永遠只是工具，是工具就會有適合跟不適合的使用情境，就跟第一段說的一樣。
回到源頭，會有這一篇，要回扣到這系列的上篇跟中篇，如果你還沒看過，歡迎點開閱讀：
Shan
Shan
用設計思考來做企業永續策略的提案，其實我不是第一次做／幫別人做，但也是這過程，讓我發現網路上幾乎沒有相關的討論。設計思考是個很強大的心態／工具，因此讓我想記錄下這些過程，推廣設計思考用在企業永續策略哈哈
結尾
當時這篇電子報，我拖了整整一個半月，拖到我愧疚感 Max 😅
一直到終於寫完的現在，我還是覺得這個主題很難寫、很難寫清楚，若有幸你有看完這篇文，我想知道你的回饋，包含：
- 你看完的心得是什麼？
- 哪裡我沒有寫清楚，你看完有疑惑？
- 還想多知道哪個部分？
當然，如果你剛好有類似的需求，歡迎回信跟我聊聊，我一直都有在接相關的案子。如果超出我能力範圍，我也會轉介給有能力接下的組織／公司來幫你解決需求。
感謝你看到這裡！遲來的祝你新年快樂！
