【實戰分享】如何用設計思考制定企業永續策略：從共識到藍圖

引言：設計思考 x 企業永續策略，真的能做出改變？

當企業決定「要做永續」的那一刻，挑戰才真正開始。

許多企業投入 ESG、成立永續委員會、擬定永續藍圖，但在高階決策者的心中，永續往往是一連串指標與報告的交辦事項，很少成為跨部門、真實共創的議題。這篇文章，就是從一場我真正帶過的「設計思考工作坊」出發，分享我如何透過設計思考，幫助一群高階主管，從混沌中找到策略的方向。

在這篇文章，你能學到：

• 如何設定能驅動創新的永續策略設計挑戰
• 工作坊中創造共識、平衡話語權的技巧
• 從設計挑戰到策略藍圖的完整流程拆解

如果你也曾經想把設計思考導入永續策略制定，接下來的內容會提供完整的方法與反思。

為什麼企業永續策略，需要設計思考？

在許多企業裡，「永續策略」是少數能進董事會討論的議題之一。但也正因如此，它常常是從上而下制定出來的。

高層希望看到成果、影響力、KPI，甚至是有沒有滿足客戶需求；中層想知道要執行什麼；實際與利害關係人互動的人，卻很少被問：「他們真的需要這些嗎？」

這就是設計思考，在企業永續策略中可以扮演關鍵角色的地方。

設計思考的本質：從「利害關係人」出發

設計思考是一種以人為本、探索需求的問題解決方法。應用在企業永續策略時，它能幫企業真正「走到利害關係人身邊」，從他們的痛點與需求出發，提出有創新潛力的行動方案。

如果你還不知道設計思考是什麼，我寫的這篇有非常詳細的解釋，跟案例分享：https://shansletter.com/design-thinking/

舉例來說，傳統的 ESG 行動可能是：

• 發問卷給利害關係人
• 設定減碳 KPI
• 趕在死線內寫完永續報告書

這樣的做法很務實，但容易流於形式。設計思考則提供一套具體流程（如 Persona、洞察、發想、測試），幫助企業：

• 真正理解利害關係人處境
• 跨部門一起思考解方
• 讓策略建立在「被共感」的痛點鐘

這種過程雖然比較費力費時，但產出的「永續策略」，更容易貼近利害關係人的需求。

設計思考有明確的「適用情境」

設計思考不是每一種永續議題都適合使用。

它的特點在於解決「模糊、涉及人性、需要共創」的問題。以下這張表可以快速理解它的適用與限制：

你可以這樣想：當企業永續策略中的內容，有任何關於人的「行為」、「經驗」、「觀念」、「價值」，設計思考就很適合在裡面有角色。

但如果是「有標準答案」的內容，那應該交給專業顧問或技術團隊來做，不需要設計思考，也不適合強行導入 workshop。

從一場高階主管工作坊說起

幾個月前，我接到一場不太一樣的邀請。

合作的單位已經確定主題是「企業永續藍圖」，也談妥要採用設計思考的流程。但與以往不同的是，參與者是企業內部的高階主管們，而這場 Workshop 的目標，是要這群主管真的動手、共創一份永續策略藍圖。

身為設計思考講師，我當下的第一個反應是：「好啊！哪次不接？」
但接下來，我才發現，這是我帶過難度最高的一場設計思考工作坊。

工作坊的定位與目標

這場工作坊，是以「利害關係人」為主體，進行策略探索的共創場域。

工作坊的最終目標，是讓這群長官親身體驗、實際參與、共同定義什麼叫做真正以人為本的永續策略。

簡單來說，是希望他們放下「主管腦」，戴上「設計思考帽」。

🔧 我的角色：從全能到精準的教練

這場 Workshop 跟過去我一人身兼 PM、行政、教練不同。這次我只負責三件事：

1. 檢查流程設計是否合理，提出優化建議
2. 與合作同事一起搞定簡報內容，細化設計思考工具應用情境
3. 擔任其中一組的現場教練，協助進行實作、討論與聚焦

說起來簡單，實際上，能只專注在「價值引導」這件事，是非常奢侈的條件。也讓我可以全力思考：我如何讓這群高階主管，願意真正進入這個設計場域？

工作坊的流程設計（概略）

整體工作坊約莫 3 小時，結構如下：

1. 同理：建立對利害關係人的理解，產出 Persona
2. 定義：探索這群人的需求與痛點，找到背後的洞見
3. 發想：根據洞見提出創意解方，不限規模與形式
4. 排序：透過不同評估方式（這次是 OGSM），產出永續策略藍圖雛型

這個流程看似簡單，但在實際進行時，挑戰從一開始就出現了。我帶的那一組，有兩位副總，從頭到尾的發言次數，一隻手數得完。

最困難的地方不是工具，而是「參與意願」

如果你曾經帶領過跨部門工作坊，可能會覺得：
「高階主管應該會比一般員工更願意參與吧？」

事實剛好相反。
很多高階主管慣於解決問題，但不習慣定義問題；習慣評估提案，但不習慣跟大家參與一起想。他們的時間被各種專案壓縮，要能心無旁騖地坐下來傾聽別人、一起發想解方，對很多人來說，是極大的不確定與挑戰。

這也讓我更確定，設計思考能不能幫助企業產出永續策略，關鍵不是方法論，而是工作坊背後的共識。

創造共識：讓高階主管真的「參與」工作坊

設計思考強調「共創」與「參與」，但企業工作坊現場經常出現的畫面卻是這樣的：

• 某位副總坐在角落，全程幾乎沒講話
• 小組中高階主管與中階主管同桌，但發言權不對等
• 大家帶著任務來參加，卻對任務的價值沒有共識

這些都是，我在當時現場真實面對的狀況。

而這場 Workshop 要真正有效，就必須回答一個核心問題：

怎麼讓這些主管「想要」參與，主動投入共創？

答案只有一個：創造共識。

共識是什麼？很簡單：願意一起動手

創造共識，目標是讓他們看見：

• 這場 workshop 的存在，跟我的部門有關
• 我參與其中，不是為了填份報告，而是能解決我真實的痛點
• 我講的話，有被聽見，也能成為策略的一部分

而這樣的感受，不會自動發生，特別是在參與者身分懸殊的情況下。

創造目標與動機：先對焦，再共創

我第一個動作是，在活動一開始，就請大家寫下部門對永續的期望與焦慮。

不需要太細，重點是要把這場 workshop 拉進每個人的現實脈絡。比如：

• 這場 workshop 能幫助我完成哪個年度目標？
• 我的部門若要支持公司永續策略，現在最需要什麼資源？
• 哪些永續議題，會直接影響我目前的績效評估？

這些問題一寫出來，就會產生連結。主管會開始思考：「原來今天是要討論我真正在意的事。」

同時，我也會在現場引導大家對焦：「設計思考不是為了解決你現在所有問題，而是幫你探索『某一個關鍵利害關係人』的真實處境，進而發想策略。」

這種設定，幫助參與者降低期望，同時建立投入意願。

示範比說服更重要：用操作取代解釋

大多數高階主管對「設計思考」這四個字，其實是模糊的。他們也沒時間細看一整套流程圖。

所以，我會用「示範」代替「解釋」：

比如，在介紹 Why-How Ladder 這個工具時，我不會講定義。我會現場舉一個捐款給 NGO 的企業永續策略例子，示範怎麼從「我們今年要捐多少錢？」一路往下問，挖掘出：

• 為什麼要捐？
• 捐的對象真的能產生影響嗎？
• 我們能不能出人力而不是出錢？
• 這個策略，真的回應了社區需求嗎？

這樣的示範，目標是讓對方感受到：「設計思考能幫我看見我沒看見的問題層次。」

話語權的平衡，是教練的責任

這場 workshop 每一組都會有權力落差。有的副總全程安靜，有的主管話多但沒共鳴。

我在現場的原則是：我被授權當教練，就必須保護「共創的場域」。

所以，我做了幾件事：

• 延續沉默者的發言：當講話少的主管說了一句話，我會主動延伸、轉述，並請其他人給回饋。
• 明確說出共識點：當一組開始散開討論，我會說：「剛剛這句話我覺得是核心，它是不是可以成為我們這組共識的基礎？」
• 適時干預單點主導者：若有主管過度引導方向，我會以 Coach 身分介入：「這個想法很精彩，但我們能不能也看一下剛剛某某主管提到的角度？」

這些動作，是讓參與者知道：「在這裡，每個人的聲音都是重要的」

工作坊實作流程：如何從混沌中共創永續藍圖？

在共識建立之後，設計思考流程才能正式啟動。

這場高階主管工作坊的設計，希望參與者透過設計思考的核心步驟：同理、定義、發想、排序，親自經歷一次「以利害關係人為本」的策略設計流程。

以下是我們實際操作的流程與細節拆解：

Step 1：同理（Empathize）

目標：產出利害關係人 Persona

我們請每一組選擇一種利害關係人類型（例如：在地居民、員工、供應商、社區長者），針對該角色建立「半虛構的使用者樣貌」。

我們會討論：

• 他／她的日常是什麼？
• 他／她與我們企業有什麼樣的互動？
• 他／她可能的痛點、關切、期望是什麼？

這個步驟最難的是，放下主管視角，進入對方的世界。

作為教練的角色，我時時現場提醒大家：「我們是試著活成他／她，感受他／她的處境。」

Step 2：定義（Define）

目標：找到可以解決的洞見

這一步我們導入「洞察」的概念，也就是從角色需求中找到具策略潛力的痛點。

範例提問：

• 這個角色最大的未被滿足的需求是什麼？
• 他／她最大的不信任點／懷疑點在哪裡？
• 如果能改善一件事，什麼會讓他們最有感？

當場我觀察到最常見的現象是：「跳太快進解決方案」。這時我會介入說：

「先不要討論怎麼解決，請停在「問題是什麼」，我們要定義的是問題的本質。」

Step 3：發想（Ideate）

目標：產出大量創意解方

這裡就是大家熟悉的發散階段。每位組員寫下盡可能多的想法，貼滿整張牆。

為了避免主管們寫出太保守的點子，我會給兩個引導方式：

1. 極端法：如果沒有預算限制，我們會怎麼做？
2. 情境轉移法：假設這個問題出現在 Netflix／誠品／特斯拉，他們可能怎麼解？
3. 多拉A夢法：如果今天你可以使用任何一個多拉A夢道具，你會怎麼幫助對方解決問題？

這兩種方法可以幫助跳脫框架，產出更有策略想像力的點子。

Step 4：排序與收斂（Prioritize）

目標：從創意點子中，擬出策略藍圖初稿

這一步，我們使用了最簡單也最有效的工具：「價值-可行性矩陣」。

• 高價值、易實行 → 優先推動
• 高價值、難實行 → 可發展為中長期策略
• 低價值、易實行 → 可視為 quick win
• 低價值、難實行 → 保留 or 放棄

組員根據彼此的角色與經驗，開始對點子進行評估與分類。這時候，會出現很多部門觀點的交叉與磨合。我的角色是提醒大家：

「你們現在做的事情，就是共創一份部門之間協作的永續策略雛形。」

到這裡，我們會整理出一張包含：

• 對哪一個利害關係人有意義的行動方案
• 由誰負責、資源從哪裡來
• 預計成效與時程

雖然是雛型，但這個過程中產生的理解與連結，比結果本身更有價值。

副總動筆那一刻

還記得我那一組兩位副總全程沉默嗎？

在排序階段，我特別請他們幫忙「從可行性面評估這幾個點子是否落地」，沒想到這一個邀請，他們就真的拿起筆、開始說明資源瓶頸與潛在合作對象。

這是我最感動的一刻：當你不強求參與，而是找到對的時機邀請對話時，參與就會自然發生。設計思考的流程並不神秘，但要讓流程跟對話「真的發生」，需要大量現場觀察、動態引導與精準干預。

尤其在企業策略這種具高度敏感與權力關係的場域裡，「怎麼帶」，往往比「帶什麼」更關鍵。

常見挑戰與誤區：設計思考能做什麼、不能做什麼

設計思考在工作坊中常被稱讚為「打破框架、激發創意、強調共創」的方法論。的確，它在面對「模糊問題」時是一項極具威力的工具。

但問題也在這裡——很多人期待它能解決太多事，或拿來解決它本來就解不了的問題。

這一章，我想分享我從多場企業實作中觀察到的三個常見誤區，幫助企業在導入設計思考前，釐清它到底可以、也不可以做什麼。

誤區一：認為設計思考能「快速解決任何問題」

很多人以為，只要帶一場設計思考工作坊，部門策略就會自動成形。

但事實是：

設計思考只提供你一個「理解利害關係人」的重要方式。

它能幫你看見：

• 問題不是你以為的那個問題
• 解法之前，其實還藏著沒被說出口的假設
• 使用者／利害關係人其實在意的，不是你現在正忙著優化的東西

但前提是，你得願意慢下來，投入這樣的思考流程。

誤區二：忽略場域中存在的權力與文化張力

設計思考強調「每個人都有話語權」，但現實中，不是每個場域都能實現這件事。

像在這場高階主管工作坊裡，如果沒有事前設計「示範」、「引導」、「重述」、「邀請回饋」這些細節，副總可能從頭到尾都不會講一句話，小組就會變成一場「單一人主導的發想會議」。

所以你必須知道：

設計思考流程再完美，都需要被現場文化調節與重新設計。

你不是把一套流程搬進企業就會有效，而是要讓流程和組織真實脈絡「相容」。

誤區三：期待一次 workshop 就能產出「完整策略」

這是最多企業抱有的錯誤期待。

我通常會開場就說清楚：

「這場 workshop 能幫你找到策略的起點，但不是終點。」

設計思考適合產出什麼？

• 一組對特定利害關係人有深刻洞察的解決方向
• 一組來自跨部門、能協作實踐的點子清單
• 一套能延伸為策略藍圖的概念雛型

但不適合產出什麼？

• 含 KPI、資源預算、人力配置的完整行動方案
• 涵蓋所有 ESG 項目的全面性報告
• 能直接交上董事會、蓋章通過的策略手冊

除非你的 workshop 有 3 天以上、前期研究超紮實，否則設計思考能給的，是起點與方向，不是終局與解方。

設計思考真正的價值是什麼？

用一句話來說：

它是幫助企業「一起定義問題」的過程，不是幫你「快速解決問題」的工具。

如果一家公司願意誠實面對內部的盲點、願意與利害關係人對話、願意打破部門牆，那麼設計思考就是讓這一切發生的一套「方法性空間」。

這也是為什麼，設計思考不是企業做永續的正確解法，但可能是你找到那個解法的關鍵過程之一。