設計思考是什麼？完整解析五步驟、應用案例與學習資源

這篇文想用一個清楚明瞭的視角，跟你分享「設計思考」到底是什麼，以及如何運用在個人、組織的日常中！

引言

設計思考（Design Thinking）是一種以人為本的問題解決方法，能幫助我們在不確定、變動快速的時代中，以創新的方式理解需求、探索解方。

這篇文章是我整理多年來參與設計思考專案、工作坊與團隊導入的經驗所寫的筆記。無論你是第一次接觸設計思考，還是想更深入理解它的架構與應用方式，這篇指南都能幫助你從觀念、流程到實作，有一個完整的理解與起點。

在這篇文章中，你將會學到：

• 設計思考的定義與核心理念
• 五個步驟的完整流程與對應工具
• 如何實際應用在企業、產品與團隊中

讓我們從「什麼是設計思考？」開始。

什麼是設計思考？

設計思考（Design Thinking）是一種以人為本、強調創新與實驗的問題解決方法。這套方法論已經被廣泛運用在各行各業，最知名的是 IDEO 創新顧問公司，以及 Stanford d.school。以台灣來說，

無論你是產品經理、創業者，還是想為組織帶來變革的決策者，設計思考都能為你提供一套系統性流程，幫助你從理解使用者需求開始，經由定義問題、創意發想與原型實作，找到真正可行的解決方案。雖然起初這只是設計師的專業工具，但經過時間演變，慢慢成為推動創新文化的關鍵心法。

在這篇文章中，你將學到：

• 設計思考的核心原則與五大步驟
• 實務上常見的誤解與錯誤應用方式
• 如何將設計思考導入到你的組織或專案中

讓我們開始吧！

設計思考的定義與起源

設計思考（Design Thinking）是一種以人為中心、強調實驗與迭代的問題解決方法。它並不是某一種工具或流程，而是一套幫助我們理解真實需求、定義問題、發展創新解方的思維框架。

這套方法最早可以追溯到 20 世紀 IDEO 及 Stanford d.school 的實務發展與推廣。設計思考的本質並不屬於設計師專屬，而是一種跨領域皆可運用的創新策略，適用於產品設計、服務流程、組織變革甚至永續策略。

它有幾個核心特色：

• 以人為本（human-centered）
• 重視觀察與共感（Empathy）
• 重視挖掘真正的問題（Define）
• 探索性高，鼓勵實驗與快速原型（Ideation & Prototype）
• 接受不確定與反覆修正的過程（Iterate）

設計思考真正珍貴的地方在於：它把創意從「天才個體」拉回日常對話與協作中。透過流程與對話，讓團隊更有系統地挖掘問題背後的問題，並且逐步測試可行方案。

為什麼設計思考重要？

在資訊流動快速、問題複雜且需求多變的時代，傳統線性解決問題的方法常常無法回應人們真正的需求。這正是設計思考重要的原因。

設計思考強調的是「以人為本」的理解與設計，它幫助我們從使用者角度出發，看見被忽略的痛點與機會。這種觀點讓團隊更有可能提出不只可行，而且更貼近需求的解決方案。

設計思考常被應用於以下領域：

• 產品開發：打造更貼近使用者的功能與體驗
• 服務設計：優化整體顧客旅程，提升滿意度
• 企業策略：如你在永續策略工作坊中分享的，設計思考能讓部門協作更有效率地聚焦問題
• 教育創新：讓學生從做中學、設計中思考，建立解決問題的能力
• 團隊協作：作為跨部門共創語言，提升創意與共識形成的效率

不論是面對市場競爭、內部溝通瓶頸，還是創新卡關，設計思考都能提供一套可複製的思考流程，讓團隊跳脫舊有盲點。

設計思考第一步：同理

核心心態

透過觀察、訪談、沉浸式體驗，放下預設與判斷，深入了解使用者的處境、情緒與需求。透過深入理解使用者的行為、動機與痛點，建立真實的人性洞察，而非只停留在假設或資料分析。

常見工具

• 使用者訪談（User Interview）：進行一對一的深度訪談，了解使用者的經驗、挑戰與動機。重點在於傾聽，不急於提出解方。
• 田野觀察（Field Observation）：親自觀察使用者在實際情境中的行為，補足訪談中可能忽略的非語言資訊。
• 同理心地圖（Empathy Map）：將觀察結果視覺化，分類記錄使用者的「說、做、想、感」，有助於團隊建構整體洞察。
• 情緒曲線圖（Emotional Journey Map）：標記使用者在流程中的情緒變化，有助於找出關鍵痛點。

在同理階段，我們會依據專案目標，搭配不同的工具，像是同理心地圖、情緒曲線圖、使用者訪談等工具，具體描繪出我們想研究的「使用者」樣貌。上述提到的工具，都有很明確的使用情境、目標。

常見問題

• 我能用問卷代替真實互動、互動嗎？
  • 雖然問卷方便、可以大量發出給使用者填寫，但難以挖掘使用者深層動機與情境，需要搭配觀察與訪談。
• 如何發現自己預設立場，驗證假設多於理解需求？
  • 團隊常因時間壓力傾向驗證自己已有的想法，而非真正探索未知。因此找到一個好的設計思考專家、教練，是重要的！
• 我能只找理想用戶、不接觸極端案例嗎？
  • 不行！忽略極端或非典型使用者，可能錯失突破性洞察。
• 我能一次收集超多資料，過一陣子再來整理嗎？
  • 可以但不建議，沒有系統性彙整訪談與觀察資料，會導致資訊堆積但無法提煉洞察哦！

設計思考第二步：定義

核心心態

聚焦關鍵問題，不急於下結論，確保問題來自真實需求而非組織內部偏見。接著進一步聚焦使用者的問題，成為能夠行動的「問題著力點」，以人為本地陳述問題著力點，而非直接進入解法模式。

常見工具

• Point-of-View（POV）問題敘述：使用「使用者 + 需求 + 洞察」的句型，清楚定義問題的對象與核心需求。
  例：某個新手媽媽需要一種方便又安心的方式，因為她常因工作與育兒壓力纏身，睡眠不足而忘記嬰兒用品。
• How Might We（HMW）「我們如何能夠」：將核心問題轉化為開放式的創意挑戰句式，例如「我們可以怎麼樣幫助新手媽媽記住重要物品？」，同時也是設計思考「重塑問題」方式的重要工具。

常見問題

• 問題定義過於模糊或籠統：如「我們要改善顧客體驗」，太抽象無法引導實際行動。有效的問題定義應明確指出對象、需求與背景。
• 用內部觀點定義問題，而非使用者觀點：如「我們需要增加點擊率」是企業目標，不是使用者的問題。應轉為「使用者為什麼要點擊這個按鈕？這能幫助他解決什麼問題」
• 把解法當成問題來定義：例如「我們需要設計一個App」這是解法而非問題，應追問「使用者為什麼需要這個App？」
• 忽略根因，只處理表象問題：沒有深入探討使用者背後的情境與動機，導致後續發展方向偏離需求。

設計思考第三步：創意發想

核心心態

這個階段的核心態度是量產想法、勇於突破框架，以及延後評估。成功的團隊會暫時擱置「現實限制」，鼓勵每個人提出瘋狂、大膽、不尋常的構想，因為真正具創新性的點子往往來自原始的、未經過濾的想法。

常見工具

• 腦力激盪（Brainstorming）：短時間內大量產出想法，重點在於多，不做評估。可以搭配「一人一張便條紙」形式鼓勵參與。
• SCAMPER 技法：透過替換（Substitute）、結合（Combine）、調整（Adapt）、改變用途（Put to another use）等七種策略刺激創意。
• 六頂思考帽（Six Thinking Hats）：用不同顏色帽子引導團隊從多種思維角度發想（如情緒、風險、邏輯、創新等）。
• 點子排序矩陣（Idea Matrix）：將所有點子依據「影響力」與「可行性」分類，協助後續優先排序。

常見問題

• 過早進入評估與否定階段：一開始就討論哪些點子行不通，會扼殺創意氛圍。
• 團隊想法過於雷同或保守：如果成員背景單一或氣氛緊繃，點子容易落入慣性，缺乏突破。
• 未建立創意「接龍」機制：好的點子往往是某個初始概念，被他人擴充或改造後出現的，缺乏這種互動會錯失創新。
• 聚焦太快，失去探索機會：急著找出「唯一最佳解」，會忽略許多有潛力的方向。

設計思考第四步：原型實作

核心心態

原型的目標不是做出完美產品，而是做出能測試與修正的模型。這可以是一張草圖、一段流程模擬、甚至是一個手工拼湊的功能展示。重點在於「可互動」與「可被回饋」。

在發想階段後，先選出最具潛力的想法，再進入「低成本實作」的階段。
這時不需要完整開發，而是快速驗證想法是否具備解決問題的潛力。

原型能幫助團隊回答：

• 使用者真的理解我們的概念嗎？
• 有哪些被忽略的操作、使用情境？
• 是否能反映定義階段中釐清的需求與洞察？

設計思考第五步：測試

核心心態

測試不等於驗收。它是一段學習過程，目的在於觀察使用者與原型互動的過程，發現設計盲點、潛在問題或潛在機會。要抱持「設計尚未完成」的態度，讓回饋引導下一步修正。

常見工具

使用者測試（Usability Testing）：邀請目標使用者與原型互動，觀察他們的操作流程、理解程度與情緒反應，並記錄所有問題與困惑點。

• 引導式任務操作：請使用者完成特定任務（例如完成一次預約、找到特定功能），透過具體任務觀察操作行為是否順暢。
• Think Aloud（出聲思考）：鼓勵使用者在操作時說出自己的想法與感受，有助於理解決策背後的推理與困惑。
• 簡短訪談與回饋表單：測試後進行一對一簡訪或填寫回饋表，收集主觀滿意度與具體建議。
• 測試筆記與回饋分類：建立簡單表格紀錄每位測試者的回饋，分類為「重大問題」「使用混淆」「功能需求」等，利於團隊後續整理與回應。

設計思考第六步：迭代

雖然設計思考以五個步驟聞名，但迭代其實是貫穿整個流程的隱性第六步。沒有任何成功的設計是一步到位的，真正有價值的成果，往往來自多次反覆修正。

什麼時候進行迭代？

原型完成後，透過測試收集使用者回饋，即可回頭檢視整個流程：訪談是否充分？問題定義是否精準？原型是否回應需求？

迭代的方向可能包括：

• 使用者無法理解使用情境 → 問題定義錯誤，需回到同理階段
• 功能不足但方向正確 → 補強原型細節，增加功能
• UI 不佳但可操作 → 進一步優化介面設計與體驗
• 想法被接受但不夠吸引人 → 調整設計語言與價值主張

設計思考應用案例

Shan 的實務案例：設計思考工作坊

不久前，我受邀為桃園地區的國小教師與行政主任，設計並帶領一場為期兩天的設計思考進階工作坊，由黑松教育基金會主辦。這是我第一次連續兩個整天、全程獨立帶領這麼長時數、知識密度這麼高的課程。對我來說，這不只是一次授課經驗，更是一場現場共學的設計實驗。

課程的設計起點來自一個觀察：參與的老師大多已有基礎的設計思考實務經驗。他們真正需要的，不再是工具操作或步驟記憶，而是如何用設計思考的語言教會別人，並能因應不同教學情境做出調整與轉譯。於是，除了第一天的基礎課程，其他時間我把課程設計聚焦在進階教練技巧，討論如何設計挑戰題目、引導問題定義、安排教室空間，甚至討論訪談曲線、Why–How Ladder、用途理論等在現場會出現的細節。

課後回饋中，有老師說：

「進階內容幫助我們從教練角度思考教學策略。」
「每個步驟的定義與舉例更精準，幫助我掌握設計思考的核心。」
「剛好補足我們在提案中最缺乏的『定義問題』能力。」

對我來說，這是一場讓我「重新定義設計思考」的工作坊，也是一種確認：這套方法在教育現場真的有位置，只要我們願意調整語言、設計步驟，讓它跟教學現實對接。

設計思考實際案例一：為教育組織重建願景與信念

在 COVID-19 疫情之後，美國許多學校面臨師資流失與內部士氣低落的困境。位於紐約布魯克林的 Ascend 公立特許學校網絡，是當地最大的特許學校體系之一，也不例外地經歷了領導層更迭與組織動盪。在這個關鍵時刻，Ascend 與 IDEO 合作，透過設計思考的方式，重新定義整個組織的願景、文化與未來方向。

這次合作從一個關鍵問題開始：「我們未來想成為怎樣的學校？」IDEO 並未從策略分析著手，而是啟動了大量的共創（co-design）與深度訪談，邀請超過 600 位利害關係人——學生、家長、教師、校長與董事會成員——參與工作坊與創意活動。活動包含願景拼貼（vision collage）、詩歌創作、故事書寫與情境模擬，鼓勵所有人回到組織的核心初衷，重新描繪「我們為何而存在」。

透過這些同理與定義階段的深入參與，團隊逐步整理出 Ascend 的共同語言與價值觀——不只是「提高學業成就」，而是打造一個充滿喜悅、具代表性、反映布魯克林在地文化的教育體系。最後，這些理念被具象化成為嶄新的品牌視覺、內部文化宣言與員工訓練工具，讓設計思考從理念真正轉化為日常營運的行動準則。

這個設計過程的成果不只提升了內部凝聚力，也在短時間內吸引了 1,100 萬美元的捐贈，成為 Ascend 成立以來最重大的資金支持之一。

原文出處：https://www.ideo.com/case-study/ascend-public-charter-schools

設計思考實際案例二：重新塑造心理危機應對模式

在美國洛杉磯這個擁有超過 1,000 萬人口的大城市中，心理健康危機的處理一直是公共服務的重要議題。傳統上，居民面對心理危機時會選擇撥打「911」尋求幫助，但這種模式常常導致醫療或法律介入，反而可能加劇當事人的困境。為了讓真正需要心理支持的人獲得更適切的協助，洛杉磯縣心理健康部（LACDMH）推出了 Alternative Crisis Response（ACR），由專業的心理健康人員取代警察，提供平和與有效的應對方式。

LACDMH 與 IDEO 合作時，面臨的核心挑戰是：如何讓更多人知道這項新服務，並在心理危機時主動尋求這種專業幫助，而不是撥打 911？

IDEO 團隊不是直接設計新的產品，而是透過深入同理與使用者研究，理解家庭成員、朋友等「可信傳播者」（trusted messengers）在危機發生時的思考與行為。團隊訪談了曾經在心理危機中尋求幫助的居民、心理健康專業人員與家屬，理解他們過去的經驗、恐懼與信任建立的源頭，並透過一系列焦點訪談，測試不同語言與視覺表達解方。

研究結果顯示，清晰傳遞「這不是醫療急救也不是執法」的訊息非常關鍵。IDEO 運用這項洞察設計出一套以 ACR 隊伍人員為主角的宣傳策略，將他們塑造成心理危機中值得信賴的「第一線回應者」，透過鮮明、易於理解的視覺語言及真實故事強調同理與專業。這套溝通策略在洛杉磯各地的巴士站、地鐵站、社群平台與廣播媒體等多種媒體上運行，並搭配更新後的官方網站資源，以不同語言的方式，提升曝光度。

最終，這項宣傳活動讓更多居民認識 ACR 服務，並顯著改變他們在緊急心理危機時的行為模式，使得 LACDMH 的幫助電話在一年間的呼叫量大幅提升，相較前一年約提升 50%；同時，在受訪者中約有 24% 的人將 ACR 視為心理危機時的首選求助方式，而不是 911。

這個案例展示了設計思考不只用於產品或服務設計，它也能用於擴大公共服務的理解與採用。從深入同理使用者與相關利害關係人，到用清晰、可信的方式重新定義與溝通服務，在每一個階段都回應了真實需求，最終達成了具體的社會影響。

常見誤解與導入挑戰

設計思考雖然看起來簡單易懂，實際應用時卻常常被誤解，甚至流於形式。以下是幾個在教學與實務導入中，最常遇到的迷思與挑戰：

1. 把設計思考當作「填空流程」

有些團隊以為設計思考就是照著五個步驟走一遍：先做訪談，再定義問題，然後腦力激盪……彷彿只要「做完一輪」就能產生創新。但真正的設計思考，是一種思維框架與態度，而非線性的專案模板。迭代、實驗與持續對話才是核心精神。

2. 太快跳進解法模式

許多團隊習慣一開始就討論「要不要做一個 App？」「要不要加一個新功能？」而沒有花時間理解使用者真正的情境與需求。如果問題定義錯了，解法再完美也無法解決痛點。

3. 過度依賴工作坊、輕忽後續落地

工作坊很常見，短時間內確實能激發共識與想法。但如果沒有延伸到日常決策、產品規劃與服務流程中，設計思考就會變成一次性的活動，缺乏持續累積的影響力。

4. 忽略組織文化與管理支持

設計思考需要跨部門合作、打破階層與角色框架。如果組織本身排斥錯誤、追求完美與KPI導向，團隊可能會在實驗過程中感到不安全、無法自由探索。這會讓創新氛圍迅速消退。

5. 認為設計思考只有「創意人」才會用

這也是最常見的誤解之一。設計思考不是設計師的專利，它適用於業務開發、人資規劃、教育設計、政府政策……只要你面對的是人，就可以透過設計思考重新思考「為什麼這樣做？」

結語：設計思考，從流程到心態的轉化

設計思考不只是五個步驟的流程，也不只是企業創新的關鍵字。它是一種練習——去放下預設、回到使用者的處境，重新看待問題與可能性；也是一種姿態——在充滿不確定的世界裡，願意不斷修正方向，調整理解，陪伴他人一起走進更好的解法。

在這篇文章中，你學到了：

• 如何理解並應用設計思考五大核心步驟與心法
• 現實中（包括教育現場與公部門）的實際應用案例與啟示

我們最終要學會的，不是「正確地做設計思考」，而是學會用設計思考的方式，去設計我們自己面對世界的方式。