設計思考是什麼？從理念到實踐的完整指南

這篇文想用一個清楚明瞭的視角，跟你分享「設計思考」到底是什麼，以及如何運用在個人、組織的日常中！

設計思考到底是什麼？

設計思考（Design Thinking）是一種以人為本、強調創新與實驗的問題解決方法。這套方法論已經被廣泛運用在各行各業，最知名的是 IDEO 創新顧問公司，以及 Stanford d.school。

無論你是產品經理、創業者，還是想為組織帶來變革的決策者，設計思考都能為你提供一套系統性流程，幫助你從理解使用者需求開始，經由定義問題、創意發想與原型實作，找到真正可行的解決方案。雖然起初這只是設計師的專業工具，但經過時間演變，慢慢成為推動創新文化的關鍵心法。

在這篇文章中，你將學到：

• 設計思考的核心原則與五大步驟
• 實務上常見的誤解與錯誤應用方式
• 如何將設計思考導入到你的組織或專案中

讓我們開始吧！

設計思考的定義與起源

設計思考（Design Thinking）是一種以使用者需求為核心、著重於同理心與創造力的問題解決流程。它強調在高度不確定的情境下，透過理解人、重新定義問題、快速實驗與迭代，找到創新且具可行性的解決方案。

這套方法最初源自設計領域，但在 1990 年代後期由 IDEO 和史丹佛大學 d.school 系統化，逐漸被應用於商業創新、服務設計、社會議題與政府政策、人生設計等領域。他們強調：設計思考不是只有「設計師」才能使用的工具，而是一種任何人都能學會、也應該學習的思維模式與行動框架。

與傳統自上而下、線性推論式的解決方式不同，設計思考的出發點是對「人」的深刻理解、定義問題與洞見，並且透過開放性思考與跨領域合作，創造出真正回應群體需求的創新成果。

設計思考第一步：同理

核心心態

透過觀察、訪談、沉浸式體驗，放下預設與判斷，深入了解使用者的處境、情緒與需求。透過深入理解使用者的行為、動機與痛點，建立真實的人性洞察，而非只停留在假設或資料分析。

常見工具

• 使用者訪談（User Interview）：進行一對一的深度訪談，了解使用者的經驗、挑戰與動機。重點在於傾聽，不急於提出解方。
• 田野觀察（Field Observation）：親自觀察使用者在實際情境中的行為，補足訪談中可能忽略的非語言資訊。
• 同理心地圖（Empathy Map）：將觀察結果視覺化，分類記錄使用者的「說、做、想、感」，有助於團隊建構整體洞察。
• 情緒曲線圖（Emotional Journey Map）：標記使用者在流程中的情緒變化，有助於找出關鍵痛點。

在同理階段，我們會依據專案目標，搭配不同的工具，像是同理心地圖、情緒曲線圖、使用者訪談等工具，具體描繪出我們想研究的「使用者」樣貌。上述提到的工具，都有很明確的使用情境、目標。

這幫助團隊不只是「我們跟對方聊了十分鐘，覺得他們需要⋯⋯」，而是「我們發現在他做這件事的過程中，有個地方怪怪的，因此我們推測他的需求可能是⋯⋯」

以「人物誌 Persona」這個工具而言，就是一個「用來描繪議題利害關係人」的好工具，經過訪談、觀察之後，我們會得到許多對不同人的資訊，再將這些資訊的共同點萃取出來，成為我們進到下一階段「定義」的基礎背景資訊。

（當然人物誌的概念遠不止於我上面的描述，這邊簡單介紹！）

常見問題

• 我能用問卷代替真實互動、互動嗎？
  • 雖然問卷方便、可以大量發出給使用者填寫，但難以挖掘使用者深層動機與情境，需要搭配觀察與訪談。
• 如何發現自己預設立場，驗證假設多於理解需求？
  • 團隊常因時間壓力傾向驗證自己已有的想法，而非真正探索未知。因此找到一個好的設計思考專家、教練，是重要的！
• 我能只找理想用戶、不接觸極端案例嗎？
  • 不行！忽略極端或非典型使用者，可能錯失突破性洞察。
• 我能一次收集超多資料，過一陣子再來整理嗎？
  • 可以但不建議，沒有系統性彙整訪談與觀察資料，會導致資訊堆積但無法提煉洞察哦！

設計思考第二步：定義

核心心態

聚焦關鍵問題，不急於下結論，確保問題來自真實需求而非組織內部偏見。接著進一步聚焦使用者的問題，成為能夠行動的「問題著力點」，以人為本地陳述問題著力點，而非直接進入解法模式。

常見工具

• Point-of-View（POV）問題敘述：使用「使用者 + 需求 + 洞察」的句型，清楚定義問題的對象與核心需求。
  例：某個新手媽媽需要一種方便又安心的方式，因為她常因工作與育兒壓力纏身，睡眠不足而忘記嬰兒用品。
• How Might We（HMW）「我們如何能夠」：將核心問題轉化為開放式的創意挑戰句式，例如「我們可以怎麼樣幫助新手媽媽記住重要物品？」，同時也是設計思考「重塑問題」方式的重要工具。

常見問題

• 問題定義過於模糊或籠統：如「我們要改善顧客體驗」，太抽象無法引導實際行動。有效的問題定義應明確指出對象、需求與背景。
• 用內部觀點定義問題，而非使用者觀點：如「我們需要增加點擊率」是企業目標，不是使用者的問題。應轉為「使用者為什麼要點擊這個按鈕？這能幫助他解決什麼問題」
• 把解法當成問題來定義：例如「我們需要設計一個App」這是解法而非問題，應追問「使用者為什麼需要這個App？」
• 忽略根因，只處理表象問題：沒有深入探討使用者背後的情境與動機，導致後續發展方向偏離需求。

設計思考第三步：創意發想

核心心態

這個階段的核心態度是量產想法、勇於突破框架，以及延後評估。成功的團隊會暫時擱置「現實限制」，鼓勵每個人提出瘋狂、大膽、不尋常的構想，因為真正具創新性的點子往往來自原始的、未經過濾的想法。

常見工具

• 腦力激盪（Brainstorming）：短時間內大量產出想法，重點在於多，不做評估。可以搭配「一人一張便條紙」形式鼓勵參與。
• SCAMPER 技法：透過替換（Substitute）、結合（Combine）、調整（Adapt）、改變用途（Put to another use）等七種策略刺激創意。
• 六頂思考帽（Six Thinking Hats）：用不同顏色帽子引導團隊從多種思維角度發想（如情緒、風險、邏輯、創新等）。
• 點子排序矩陣（Idea Matrix）：將所有點子依據「影響力」與「可行性」分類，協助後續優先排序。

常見問題

• 過早進入評估與否定階段：一開始就討論哪些點子行不通，會扼殺創意氛圍。
• 團隊想法過於雷同或保守：如果成員背景單一或氣氛緊繃，點子容易落入慣性，缺乏突破。
• 未建立創意「接龍」機制：好的點子往往是某個初始概念，被他人擴充或改造後出現的，缺乏這種互動會錯失創新。
• 聚焦太快，失去探索機會：急著找出「唯一最佳解」，會忽略許多有潛力的方向。

設計思考第四步：創意發想

核心心態

將想法轉化為視覺化、可觸摸、可互動的原型，無論是單純的草圖還是數位互動模擬，重點是快速實現、快速修正。這讓團隊能及早發現問題、驗證假設。

關鍵作法

在發想階段，需要盡可能產出「很多的點子」，並且用一些標準來篩選出團隊想往下發展的點子，進入到「原型實作」的階段。

因為你一定不想花大錢，做出「不能用的東西」。

在解決問題的初期，我們找到的受訪者、定義的問題、發想的解方，通通都不一定是「真的」，若我們發想完解決方案，就馬上砸大錢、花時間做出來，但最後發現這根本不能解決問題，那就會很尷尬。

在原型實作階段，相對重要的一定是「快速把 Prototype 搞定」，並且找到使用者來進行測試，回答「我們做出的 Prototype，到底是不是使用者要的？」

如果用設計思考的術語，就是這東西能不能回應，我們在定義階段收斂出的「需求、洞見」？

設計思考第五步：測試

核心心態

測試是學習的過程，而非急切證明設計成功，希望產品或服務一步登天，目標是透過使用者回饋並修正問題。

設計思考第六步：迭代

不是說設計思考只有五個步驟嗎，怎麼現在突然有第六個步驟了？

設計思考不只重視完成前五個步驟，更重要的是第六個潛在步驟：迭代。可以說如果團隊沒有迭代，就不可能有成功的產品。沒有任何成功的產品是沒有經過迭代的。

迭代會在什麼時候進行？

在原型完成後，收集市場回饋，再回頭檢視整個流程——訪談是否足夠、問題定義是否正確且精準、點子是否需要增加、修改、原型是否到位？

要迭代什麼？具體來說，我們進行使用者測試後，收到了許多有價值的回饋，這些回饋，會分別隸屬於不同的「迭代方向」：

• 「我想像不到自己會在什麼情境下用到這個東西」：製作方向完全錯誤、或是完全解決錯誤的問題
• 「我會用，但如果能加上某些功能會更好」：有解決到問題，但在點子、原型完整度上還能更好
• 「很醜，但還算能動、能用」：UI 、外觀問題，可以多問其他回饋方向
• 「如果增加 OO 功能，我會願意試試看」：跟第二點一樣

我們可以從點子發想、原型實作，到測試過程中，判斷之後應該往哪個方向調整。

如果使用者回饋說「這東西根本沒辦法用」，那可能代表我們一開始就定義錯問題、找錯需求，甚至這個問題根本不存在，這時就需要回頭重新理解問題本身，甚至團隊重新對焦需求。

如果使用者說「我會用，但…」，那表示方向是對的，只是產品還需要微調——也許是功能要補強、體驗要改善。這時我們可以回到原型設計或早期製作階段，針對這些具體建議做優化，讓產品更貼近使用者需求，真正被市場接受。